코로나 위기, 이사회와 종업원들이 소통했더니···
“2020년은 회사와 직원들에게 힘들었어요.
결국엔 회복할 수 있었습니다.
종업원 소유주들은 회사와 고객과
지역사회에 초점을 맞추었어요.
여러 장애물을 이겨내며
뛰어난 헌신을 보였습니다.”
1989년 44명의 종업원으로 출발한
미국 전역에서 경영 컨설팅 및
기술 서비스를 제공하고 있습니다.
1994년 칼리버는
우리의 우리사주제와 비슷한(또 많이 다른)
종업원 주식 소유제(ESOP. 이솝)를 실시했죠.
지분 매입금은 노동자가 아니라
회사가 이윤과 대출로 부담했습니다.
오늘날 중견기업으로 성장한 칼리버는
800명 이상의 임직원이
회사 지분의 100%를 소유하고 있습니다.
2017년 매출은 약 2억 달러(2400억 원)이죠.
지난해엔 더 클 수 있을 줄 알았습니다만
전염병에는 장사가 없었습니다.
초기 상황부터 들어보죠.
“2020년 2분기부터 성장이 멈추더니
고객들이 떨어져 나갔어요.
코로나 위기는 심각한 도전이었죠.
우리는 비대면 서비스로 전환했고
재택근무와 현장 업무를 지원했어요.
직원들의 건강과 안전을
최우선으로 관리했습니다.
여러 팀이 협력해 생산성, 효율성,
책임감을 유지하려 노력했습니다.”
칼리버는 고객 지원뿐 아니라
조직 관리에도 힘썼습니다.
ESOP에 필요한 의무를 이행하고
여러 신용 거래를 체결하고
수익성과 재무 건전성을 개선했죠.
투자 계획과
비즈니스 일정도 변경했습니다.
특히 종업원들이 소유한 기업 문화가
코로나 위기 극복에
큰 역할을 했다고 합니다.
칼리버에는 ESOP 행정위원회 등
여러 위원회가
노동자 소유주들의 참여를 보장합니다.
아울러 종업원 소유주 자문위원회
(EOAC)란 조직이 존재합니다.
(미국엔 노사협의회 제도도 없죠)
회사 측의 설명을 들어보죠.
“종업원 소유주 자문위, 즉 EOAC는
ESOP에 대한 정보를 공유하고
소유문화를 촉진합니다.
이사회에도 직원들의 이해를 대변하죠.
위원은 7명으로
동료 직원들이 투표로 선출합니다.”
한 마디로 칼리버는
종업원 소유주 및 임원진 간에
소통하는 기업 문화를 가지고 있습니다.
코로나 위기에도 칼리버는
인트라넷과 비대면 통신망을 이용해
종업원 소유주들의 생각, 재택근무 요령,
유용한 정보들을 공유했죠.
또 유머 컨텐츠를 담은 플랫폼으로
동료애를 유지했습니다.
특별한 이벤트도 벌였죠.
“코로나 19가 일상을 지배하면서
직원들의 많은 자녀가
졸업을 제대로 경험하지 못했어요.
학사모와 가운 차림으로
고등학교와 대학교 졸업식에
참여해 무대를 가로질러 가는
자랑스러운 순간을 누리지 못한 거죠.
우리는 가상 졸업식을 열어서
아이들의 졸업을 축하해 주었습니다.”
2020년 10월에는
‘종업원 소유권의 달’ 행사를 열었습니다
(미국의 여러 종업원 소유권 단체와
기업이 이런 행사를 열죠).
칼리버는 특별히 한 달 동안
퀴즈 쇼, 디지털 플랫폼 개장,
친목행사 등을 통해
종업원 소유주 간의 유대를 확인했습니다.
대유행병 속에서도
칼리버의 종업원 소유문화는
사업상의 도전을 극복하고
회사를 계속 발전시키고 있습니다.
2025년에는 3억5000만 달러,
약 4000억 원의 연 매출을 달성하겠다는
칼리버는 다음과 같이 천명합니다.
“늘 그렇듯이 우리의 목표는
종업원 소유로 번영하는 것입니다.” ∞
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